Et cette organisation s'observe également dans le monde des entreprises (2 exemples concrets sont cités : Gore et Google).

Dans une culture par les pairs, les leaders offrent une vision, une manière pour les gens de contribuer facilement, avec juste assez d'indications pour être sûr que la vision sera atteinte. Sans nul doute, les cultures par les pairs fonctionnent beaucoup mieux que le management pour obtenir des résultats, parce qu'elles créent un réseau social et un réseau d'obligations qui soutiennent la motivation du groupe.

Par "culture par les pairs", il faut comprendre "pression des pairs" ou "obligation mutuelle". La motivation à réaliser une tâche serait donc beaucoup plus grande lorsque la tâche correspond à un besoin exprimé par un autre membre du groupe, que lorsqu'elle correspond à une demande d'un chef.

De là... on aborde le sujet des projets informatiques.

On parle souvent d'équipes de 7 +ou-2 personnes. Mais pour de nombreux projets, ce n'est pas suffisant. On voit donc des projets faisant intervenir plusieurs petites équipes. Et le plus grand problème rencontré est celui de la coordination des ces équipes. Il existe de nombreux mécanismes : l'utilisation d'une architecture système divisible de sorte que les équipes puissent être véritablement indépendantes ; puiser dans une liste commune de tâches, ce qui rend les équipes hautement interdépendantes ; envoyer des représentants des petites équipes pour se coordonner lors de réunions hebdomadaires, etc. Mais il est rare que nous voyions à l'œuvre le mécanisme de coordination le plus puissant de tous dans des groupes de cette taille : créer un sentiment d'obligation mutuelle à travers des engagements par les pairs.

Si vous voulez, vous pouvez renommer "obligation mutuelle" par "pression des pairs", mais quel que soit le nom que vous utilisiez, lorsque les individus d'une grande équipe s'engagent envers des gens qu'ils connaissent bien, l'engagement sera presque certainement honoré.

Cela fonctionne très bien dans des équipes de 50, et peut être efficace jusqu'à 150.

Il y a, bien sûr, un certain nombre de choses qui doivent être en place avant que l'engagement mutuel puisse se produire. Tout d'abord, les membres de l'équipe doivent se connaître les uns les autres.... bien... donc, cela ne fonctionnera pas si vous êtes en permanence en train de dissoudre des équipes. En plus de connaître leurs noms, les coéquipiers doivent pouvoir apprécier les capacités de leurs collègues, avoir la capacité de prendre des engagements fiables, et être en mesure d'avoir confiance dans le fait que leurs coéquipiers vont bien respecter leurs engagements. Ce processus de création d'obligations mutuelles fonctionne réellement mieux s'il n'y a pas de manager, parce que sinon les engagements sont portés par le manager, et non pas par les coéquipiers. Au lieu de ça, le rôle d'un leader est de définir les objectifs généraux, de clarifier les contraintes et de créer l'environnement dans lequel des engagements fiables seront échangés.

Si le sujet vous intéresse, je vous invite évidemment à lire l'article.

Et pour finir, merci à Fabrice Aimetti pour les nombreuses traductions qu'il propose sur son blog Agilarium.fr.